Лидеры инноваций одержимы созданием глубоких пониманий потребителей, на которых можно базировать свои усилия по разработке новых продуктов.
Они знают, что чтобы победить на сегодняшнем рынке, овладение центричностью к потребителю не просто выгодно — это необходимо. Лучшие инноваторы инвестируют крупные суммы в современные технологии, чтобы выявить неудовлетворенные потребности и узнать, чего хотят их клиенты, даже прежде чем последние это сделают.
И всё же, хотя 80 процентов руководителей в опросе McKinsey считали инновации одним из своих трех главных приоритетов, менее 10 процентов были удовлетворены результатами инноваций своих организаций.
Хотя большая часть этого неравенства может быть обусловлена сложностью понимания мыслей клиентов, некоторое количество можно приписать тому, что лидеры инноваций плохо понимают самих себя, чтобы полностью дать силы и вдохновить команды, работающие над следующей прорывной идеей в их организации.
В моей практике исполнительного коучинга, я столкнулся с несколькими мыслями и поведениями руководителей, которые могут блокировать инновации. Например, некоторые лидеры, с которыми мне приходилось работать, не оценивают полностью тонкого фокуса и последовательности, необходимых для создания психологически безопасной обстановки для всех членов своих команд. Другие лишены самосознания эмоционального стремления к риску, которое подсознательно ограничивает их отклик на нешаблонные идеи. Есть также лидеры, которые лишены политического таланта для создания поддержки в организации и преодоления сопротивления против инновационных предложений своей команды. Если это не учитывается, любой из этих факторов может замедлить прогресс и препятствовать инновациям в их источнике.
Ниже я обрисовываю эти три блокировщика инноваций вместе с идеями о том, как их преодолеть, чтобы лидеры могли раскрыть полный потенциал своих команд, а также свой собственный.
Благодаря стойкой повторяющейся теме Эми Эдмондсон о важности психологической безопасности команд для культуры инноваций, где сотрудники чувствуют себя полномочными говорить, предлагать нетрадиционные идеи и даже оспаривать своих более старших коллег, ведущие организации смогли создать уровень осознания, который способствует принятию рисков и свободе инновировать без страха отрицательных последствий. Такие организации обычно выявляют менеджеров с запугивающим стилем общения и помогают им изменить свое поведение, будь то через участие в семинарах по психологической безопасности, исполнительным коучингом или поддерживающим советом более старшего лидера или наставника.
К сожалению, эти разумные вмешательства часто не идут достаточно далеко, чтобы обеспечить последовательные уровни психологической безопасности. Сотрудники из мировых регионов, где культурные нормы отдают предпочтение скромности перед настойчивостью, например, часто затрудняются участвовать в устной полемике, которая приводит собрания в более настойчивых культурах, что влечет за собой дорогие последствия, тем самым их идеи могут не получить достаточно времени для обсуждения и дебатов.
Чтобы достичь “защиты вызовов” — считаемого порогом инноваций на различных этапах психологической безопасности, где люди чувствуют себя достаточно комфортно, чтобы оспаривать установленный порядок вещей — лидерам необходимо помочь более интровертированным членам команды и тем, кто происходит из культур, которые подчеркивают скромность, соблюдение и сдержанность в межличностных взаимодействиях, которые не являются явно настойчивыми или открытыми, делиться своими идеями и чувствовать себя полномочными высказываться и выставлять своих лидеров на вызов, чтобы они могли полностью внести свой вклад в усилия своей организации в области инноваций.
Лидеры могут сделать это, используя цифровые платформы, такие как общие документы и совместные интерактивные доски, где члены команды могут вносить идеи асинхронно. Это может помочь тем, кто чувствует себя менее комфортно говорить на реальном времени встреч, чтобы все же услышать свои голоса. Еще один вариант — включить время для индивидуального размышления перед встречами, позволяя менее разговорчивым членам команды собрать свои мысли и чувствовать себя более подготовленными для внесения вклада. Предоставление подсказок или вопросов заранее также может помочь направить это размышление. В любом случае, лидерам всегда следует ясно озвучивать ожидания и явно сообщать, что разнообразные точки зрения и уважительное несогласие ценятся и ожидаются. Регулярная индивидуальная связь с членами команды для поощрения их участия также может многое значить для лидеров в демонстрации культурной осведомленности и чувствительности.
Одним из самых коварных барьеров для инноваций является бессознательный предвзятый настрой против креативности. Несмотря на внешнюю коммуникацию о желании нестандартного мышления, многие лидеры подсознательно отвергают новаторские идеи, особенно когда их врожденное стремление к уменьшению неопределенности активируется. Этот парадокс, выявленный в статье журнала Psychological Science, показывает, что человеческое дискомфорт, связанный с непредвиденностью и воспринимаемой непрактичностью новых идей, часто приводит к предпочтению более безопасных, более знакомых решений. Не устраненный, такой предвзятый настрой может значительно подавить инновации, поскольку креативные идеи часто требуют смелого шага в неизвестное.
Способ преодоления этого предвзятого настроя заключается в первую очередь в признании его существования. Понимая, что неопределенность вызывает естественный предвзятый настрой против креативности, лидеры могут сознательно стремиться оставаться открытыми для новаторских идей, даже когда им неудобно. Сознательное принятие неопределенности как естественной части процесса инноваций, где идеи непрерывно тестируются и уточняются, так же важно для лидеров, как и психологическая безопасность для их команд.
Для тех лидеров, чей предвзятый настрой против креативности проявляется особенно сильно в условиях неопределенности, всегда есть возможность пригласить нескольких друзей. Собирая импровизированные оценочные панели, чем разнообразнее, тем лучше, с участниками, у которых разная степень терпимости к креативности, лидеры могут получить более сбалансированную оценку самых новаторских идей.
Наконец, осознанный подход к неопределенности как к возможности, а не к угрозе, также поможет лидерам перестать мешать сами себе и обеспечить возможность своей организации добиться настоящих инноваций.
Лидеры с политическими навыками понимают корпоративную культуру, динамику власти и ключевых влиятельных лиц, которые должны быть выстроены в один ряд, чтобы новые идеи получили поддержку. Менеджеры, лишенные этих способностей, часто борются с созданием необходимых партнерств, альянсов и сетей поддержки, необходимых для поддержания и внедрения инновационных идей из их команды.
Команды по инновациям также нуждаются в лидерах, которые могут помочь управлять конфликтами конструктивно и держать их в рамках, когда различные точки зрения и риск-сдвиги принимают неэффективные обороты, что потенциально может привести к токсичным поведениям. Лучшие лидеры используют конфликт как инструмент для роста своей команды, а не позволяют ему копиться.
Лидеры, лишенные этого навыка, часто оказываются на заднем плане, поскольку разрушение психологической безопасности подавляет открытый обмен идеями, что критично для инноваций.
Под такими лидерами уменьшенное вовлечение и удержание команды часто приводит к оттоку талантов, поскольку сотрудники с высоким инновационным потенциалом часто больше привлекаются к менеджерам, которые могут помочь им преодолеть препятствия и внедрить свои идеи. Когда их идеи постоянно отвергают из-за неспособности лидера повлиять на ключевых заинтересованных лиц, сотрудники могут задаться вопросом, не стоит ли направить свои таланты в иную сторону.
Лидеры могут преодолеть эти препятствия, развивая свои политические навыки. Это включает в себя понимание формальных и неформальных сетей в их организации, изучение эффективных техник разрешения конфликтов, и улучшение своих способностей влиять и переговоров. Коучинг и наставничество в организационной политике со стороны опытных коллег также могут быть полезны. Становясь более политически тонкими, лидеры могут устранить барьеры, повлиять на заинтересованных лиц, конструктивно управлять конфликтами и создать среду, где их команда чувствует себя вдохновленной и полномочной для инноваций, тем самым значительно улучшая возможности организации в области инноваций.
Обеспечивая истинную психологическую безопасность, развивая осознание бессознательных предвзятых взглядов и управляя организационной политикой, лидеры могут раскрыть полный потенциал своих команд и позиционировать свои организации как истинных лидеров инноваций на рынке.
