Как руководитель по развитию карьеры, мне приходится вести трудные разговоры с клиентами, которые получили обратную связь о том, что продвижение на следующий уровень исключено, если… Преградой было то, что им нужно было увеличить свою видимость в организации и взаимодействовать больше с коллегами, занимающими ключевые позиции вне их операционной сети.
“Если есть хоть пять процентов шансов на продвижение без всех этих связей, я их воспользуюсь”, – сказала одна из клиенток, Лиза, вице-президент по управлению рисками в глобальной страховой компании. Ее менеджер дал обратную связь о том, что ей нужно укрепить связи с региональными президентами компании и активно строить отношения со своими коллегами.
Лиза называла себя “экстремальным интровертом” и гордилась своей репутацией как человека с сильными деловыми навыками и фокусом на результаты. Если у нее не было ясных деловых причин для общения с коллегами, она склонялась к тому, что вынужденные лазерные показы являются тратой времени компании.
Другой клиент, Сет, который год за годом достигал отличных результатов в инвестиционной фирме, где он был старшим клиентским консультантом, был прямо сказан своим менеджером, что его обошли при ожидаемом продвижении “потому что тебя никто не знает”.
Позднее менеджер Сета посоветовал ему устраивать иногда обеды и ужины с высшими руководителями, уделяя время неформальным разговорам. Таким образом, эти лидеры могли узнать его на личном уровне и узнать из первых уст о великой работе, которую он делал для клиентов.
Подобно Лизе, Сет считал себя интровертом. Он считал, что его работа должна говорить сама за себя и что ему не нужно жертвовать личным временем для продвижения в компании.
Может показаться, что сетевое взаимодействие для профессионального развития является отягчением для вас и других. Или же вы можете испытывать отторжение к тому, что считаете политикой до такой степени, что это вызывает желание принять душ – реакцию, которую, по предположениям исследования Гарварда, испытывают те, кто считает сетевое взаимодействие грязным.
Но организационная видимость критична, если вы хотите оказывать существенное влияние на работе и получать связанные с этим награды. Вы также можете упустить более широкую картину.
Почему компании хотят, чтобы их ключевые таланты и будущие лидеры общались с другими перспективными коллегами и влиятельными личностями в организации? Часто не произносимая причина связана с финансовым результатом.
Это называется социальным капиталом, который относится к сетям, отношениям и культурной атмосфере, которые активные социальные сотрудники создают для успешного выполнения работы, обучения друг у друга, инноваций и продвижения по карьерной лестнице. Корпоративные лидеры признают, что когда индивиды, команды и бизнес-лидеры строят доверие друг с другом, повышается уровень вовлеченности сотрудников, производительность и организационная эффективность.
Именно поэтому отсутствие усилий в сетевом взаимодействии может сделать вас похожим на большой палец среди ваших более активных коллег – а также стать преградой на пути к следующему продвижению в карьере.
Чтобы придать некоторую силу вашим усилиям по сетевому взаимодействию и создать необходимый импульс для начала, я расскажу три стратегии, которые вы можете использовать, чтобы сделать себя более видимым в вашей организации.
Когда все заняты, может быть сложно понять, с чего начать, или даже собрать энергию и мотивацию для того, чтобы подойти к коллегам, с которыми обычно не разговариваете. Начните с того, чтобы попросить своего менеджера помочь вам создать карту заинтересованных сторон – визуальное представление о том, кто есть кто в вашей организации и какие роли они занимают. Вместе вы сможете определить тех коллег и лидеров, с которыми вам следует начать активнее взаимодействовать для установления взаимовыгодных связей и отношений.
Ваш менеджер, вероятно, имеет важные сведения о потребностях и интересах некоторых из этих ключевых заинтересованных сторон и сможет заполнить пробелы в вашем знании о том, как вы можете быть им полезны и наоборот.
Обсудите, как ваш менеджер может создать возможности для сотрудников взаимодействовать и устанавливать отношения между командами. Спросите, могут ли они проводить представления, использовать личные сети или помогать обеспечить доступ к сетям и отношениям, которые вы стремитесь создать.
Дайте своему менеджеру знать, что вам нужно в плане времени, ресурсов и навыков, которые могут помочь вам строить и поддерживать сети и отношения, способствующие критически важному социальному капиталу организации.
Если сетевое взаимодействие кажется тратой времени или чересчур политическим, вы скорее всего не будете заниматься им достаточно последовательно, чтобы это действительно повлияло на вашу карьеру и общий успех вашей организации.
Требуется изменение мышления. Что если вы пересмотрите ритуальное лобзание и политическое самопиарство, которые связаны с внутренним сетевым взаимодействием, и увидите его как акт бескорыстия? Что если вы переосмыслите это как акт дарения, а не получения?
Исследования в области вовлеченности сотрудников показывают, что целенаправленное сетевое взаимодействие разрушает организационные силосы и улучшает понимание операций компании среди команд и бизнес-юнитов. Это повышает продуктивность внутри интегрированных команд, облегчает сотрудничество и обмен знаниями. Это позволяет высокопроизводительным сотрудникам делиться своими знаниями и выступать в роли неофициальных наставников и лидеров мнений во всей организации.
Сетевое взаимодействие также позволяет вам представить инновационные идеи ключевым заинтересованным сторонам в вашей организации и получить поддержку для их реализации. В общем, ваши сетевые усилия могут непосредственно способствовать финансовому результату организации.
Вы не должны рассматривать сетевое взаимодействие просто как самоуспех, ведущий вас вперед на работе. Расширьте горизонты и подумайте обо всех способах, которыми вы можете вносить ценность в организацию, активно общаясь с другими вне вашей операционной сети. Если вы это сделаете, вы может быть более склонны к сетевому взаимодействию.
Жесткое разграничение между работой и досугом сложно добиться и может быть преградой для профессионального и личного самоосуществления. Вы целый человек, чьи сети и интересы простираются за рамки вашей профессиональной деятельности.
Отдайте своим страстям, будь то спорт, книжный клуб или группа для прогулок, и найдите близких по духу людей. Используйте эти опыты, чтобы углубить отношения с коллегами и потенциальными наставниками. Рассказывая о своих интересах и том, что вас захватывает во вне работы, вы позволяете другим видеть вас как многогранный индивид, способствуя установлению раппорта и доверия. Спрашивайте у коллег, как они находят зарядку, и со временем вы увидите, как укрепляются ваши профессиональные связи, а ваше общение становится более личным.
Это также позволит вам показать вашу уникальную личность и навыки. Ваши увлечения часто раскрывают таланты, настойчивость и качества, которые могут быть ценными на рабочем месте, такие как креативность, настойчивость или лидерство. Вероятно, вы обнаружите, что это делает вас более запоминающимся для коллег, с которыми вы редко общаетесь, и выделяет ваш потенциал для других возможностей.
Для тех, кто стесняется и не уверен, как начать разговор, эта стратегия может предоставить темы для бесед и общие интересы. Общие интересы часто становятся мгновенной точкой соединения и естественным потоком разговора. Кроме того, это позволяет вам продемонстрировать свою страсть и драйв, который может не всегда проявляться, когда вы погружены в работу.
Пользуясь поддержкой руководства, переосмысливая свое мышление и привнося свои личные страсти на рабочее место, вы можете создать значимые связи, которые улучшат вашу видимость и способствуют более совместной и инновационной рабочей атмосфере.
Помните, что сетевое взаимодействие не только о самопродвижении; это о создании социального капитала, который приносит пользу как вам, так и вашей организации. Начните мало, будьте искренни и наблюдайте, как ваши усилия приносят плоды в вашем профессиональном пути.
