Доктор Сэм Свапн Синха, генеральный директор компании Strategism, является ведущим тренером, автором и профессором в области проектов, гибких методологий и новейших технологий.
Как Amazon (сейчас оценивается примерно в $2 триллиона) захватила онлайн-рынок и стала значительно крупнее Walmart (сейчас оценивается около $500 миллиардов)? Почему автомобильная компания Генри Форда (оценивается сейчас в $50 миллиардов) не смогла создать электромобиль, который успешно сделала Tesla (оценивается сейчас в $500 миллиардов)? Это увлекательные вопросы.
Многие новички сейчас крупнее старых компаний. В чем проблема, и почему большинство старых компаний отстают? Сегодня рыночная капитализация S&P 500 составляет около $40 триллионов. На мировом уровне компании вытесняют S&P 500, вызывая быстрое ослабление конкурентного преимущества США?
По данным отчета McKinsey 2023 года, “Средний срок жизни компании, включенной в S&P 500, составлял 61 год в 1958 году. Сегодня он составляет менее 18 лет” (стр. 13). Согласно текущим тенденциям, к 2027 году исчезнут около 75% компаний, включенных в S&P 500. McKinsey предлагает некоторые решения для выживания в статье “Традиционная компания и новые компании: Парное сотрудничество, которое может обеспечить выживание инкумбента”.
Новые компании могут работать как стартапы, следуя принципам Гибкости для привлечения новых клиентов. Для быстрого создания этих Гибких компаний необходим подход, напоминающий фабрику. Мой вывод заключается в том, что компании должны проснуться, пока не стало слишком поздно.
Каково долгосрочное решение этой серьезной проблемы? Является ли гибкость ответом? В наши дни компании призывают сотрудников вернуться в офис для большего взаимодействия, творчества и обсуждений для создания новых бизнесов, продуктов и услуг, следуя принципам Гибкости.
Я буду изучать эту проблему в контексте “Великолепной семерки”. Семь компаний – Microsoft, Apple, Amazon, Alphabet, Meta, Tesla и Nvidia. Сегодня эти семь компаний приносят 70% или более роста рынка на фондовой бирже. Я обсудил, насколько эти компании действительно Гибкие и что другим компаниям и руководителям следует сделать, чтобы стать Гибкими и выжить.
Генеральный директор Microsoft Сатья Наделла сказал в подкасте о силе команд: “Если у вас есть эмпатия к своим людям, они будут делать лучшую работу, и вы будете продвигаться вперед”. Деление Инструментов разработчика в Microsoft, с 6 000 сотрудниками, полностью автономно и сотрудничествует, работая в трехнедельных спринтах. Команда верит в культуру выпуска продукции в конце каждого спринта и считает, что, как сказал Питер Проуост, “Вы не можете обманывать в доставке”.
Исходя из примера Microsoft и моего собственного опыта за последние два десятилетия, я рекомендую сосредоточиться на выпуске продуктов и погасить всю техническую задолженность. Руководители должны располагать команды рядом друг с другом насколько это возможно для облегчения значимых разговоров. Компании должны “балансировать нагрузку работы, а не людей”, то есть не перемещайте своих сотрудников, перемещайте работу, чтобы сохранить целостность команд. Кроме того, позвольте вашим командам владеть функциями, а не слоями архитектуры. Отдавайте предпочтение вертикальным командам по функционалу перед горизонтальными командами для ускорения разработки продукта.
“Команды из двух пицц”, термин придуманный генеральным директором Amazon Джеффом Безосом, это концепция, которая подчеркивает маленькие, гибкие, совместные и автономные команды. Я заметил, что в AWS гибкость является ключевым моментом для команд, позволяя им быть гибкими и приспосабливаться к изменяющимся требованиям.
Моя рекомендация для отделов, таких как кадры, закупки и маркетинг, – поддерживать эту гибкость. Я рекомендую избегать найма слишком многих специалистов, поскольку это может привести к ловушке специализации. Вместо этого компании и руководители должны сосредоточиться на найме большего количества генералистов, которые стремятся к обучению.
Марк Цукерберг из Meta верит в культуру “двигайся быстро и ломай вещи”, подчеркивая способность команд быстро менять направление и принимать изменения. Я рекомендую развивать культуру снизу вверх среди членов команд. Руководители должны задуматься, “Могут ли наши члены команд чувствовать себя комфортно, говоря правду перед властью?” Это отражает гибкие ценности прозрачности, смелости, уважения и открытости.
“Не имеет смысла нанимать умных людей и указывать им, что делать; мы нанимаем умных людей, чтобы они могли сказать нам, что делать”, сказал Стив Джобс, бывший генеральный директор Apple. Я заметил, что Apple избегает силоcов, имея одного человека, надзирающего все бизнес-вертикали, что помогает избежать бюрократических задержек. Я рекомендую избегать культуры комитетов. Руководители должны принять радикальный стиль управления и переосмыслить место работы для 21 века, если они стремятся создать по-настоящему Гибкие компании.
Эрик Шмидт, бывший генеральный директор и председатель Google, описывает в книге “Как работает Google”, как разработчики тесно взаимодействуют друг с другом, даже деля общие пространства, чтобы содействовать совместной работе и сократить бюрократию. Я считаю, что идея этого подхода заключается в поощрении открытости и инноваций.
Для тех, кто хочет сделать то же самое, я рекомендую нанимать людей, которые страстно относятся к делу, поскольку это поддерживает Гибкую ценность поддержания высоко мотивированных команд. Для содействия гибкости я предлагаю объединить всех заинтересованных сторон, быстро писать код, ускорять процессы тестирования и более быстро вводить код в эксплуатацию. Проект самоуправляемого автомобиля Google, теперь известный как “Waymo”, является примером успешной автономной работы команд, где каждая итерация способствует улучшению технологии. Я рекомендую руководителям содействовать автономным, самообучающимся командам для стимулирования инноваций.
В Tesla Илон Маск принял нестандартный стиль руководства, даже спит на заводском полу. Джо Джастис, из Wikispeed, и мой коллега из сообщества Гибкости, который работал с Илоном Маском на заводе Tesla во Фримонте, отмечал, что Tesla работает без установленных процессов, предпочитая радикальные эксперименты и исследования. Я рекомендую компаниям давать возможность самоорганизующимся командам полной свободы для инноваций, позволяя им разрабатывать радикальные продукты.
Сайт Nvidia заявляет на странице “О нас”: “Мы Гибкие и Без Страха”. Для меня это означает их обязательство делать то, что никогда не делалось раньше. Моя рекомендация руководителям начать с найма умных, талантливых и страстных людей. Затем содействовать обстановке, которая дает им возможность, обеспечивая необходимую поддержку и поощрение для решения самых крупных вызовов мира.
Я нашел общую черту Гибкости во всех этих компаниях. Извлеченные уроки из этих великолепных 7 компаний: Чтобы быть успешным, будьте Гибкими и быстро создавайте новые продукты, пока не стало слишком поздно.
Forbes Technology Council – это сообщество по приглашениям только для первоклассных генеральных директоров, технических директоров и руководителей в области технологий. Соответствую ли я?
