Позитивная и согласованная организационная культура легко узнаваема: производительность стремительно растет, сотрудники довольны и находятся в полном расцвете, процессы ясные и эффективные — все работает как хорошо смазанный механизм. Многие организации терпят неудачу, пытаясь понять, как построить корпоративную культуру. И хотя важность здоровой рабочей культуры широко признана, правда в том, что большинство рабочих культур развиваются органически, а не в результате преднамеренных действий со стороны руководства. Плохая корпоративная культура является не только упущенной возможностью — она может помешать вам достичь стратегических целей. Вот почему культура важна и как сделать так, чтобы она работала на вас.
Организационная культура — это совокупность общих ценностей, норм и практик, которые формируют взаимодействие людей внутри организации. Культура может отражаться в письменных политиках, но вероятнее всего проявляется в неофициальных правилах ожиданий и предпочтительных поведениях внутри организации.
Кроме того, по мере того как рабочее место становится более разнообразным, а ритм бизнеса требует большей гибкости, руководители все чаще признают роль, которую микрокультуры могут сыграть в создании культуры. Это меньшие подкатегории, которые могут отличаться между командами или отделами, отражая своеуникальное проявление более общей организационной культуры. Например, отдел креатива в развлекательной компании будет иметь другую микрокультуру, чем финансовые или технологические группы в той же компании. Микрокультуры способны меняться быстрее в ответ на потребности сотрудников или бизнеса и могут быть отличным инструментом для осуществления изменений.
Культура компании имеет широкое воздействие на ее успех или неудачу. Плохая или несогласованная рабочая культура может привести к низкой производительности, высокой текучести кадров и даже негативному воздействию на психическое и физическое здоровье сотрудников.
С другой стороны, исследования показывают, что позитивная корпоративная культура ведет к большему удовлетворению сотрудников, повышению производительности, улучшениям в сфере набора и удержания персонала, а также к лучшим финансовым показателям. Согласно опросам Gallup, сотрудники, которые чувствуют тесную связь с корпоративной культурой своей организации, более чем в три раза вероятнее, чем их коллеги, будут вовлечены в работу, более чем в пять раз вероятнее порекомендуют свою организацию потенциальным сотрудникам, менее на 68% склонны регулярно ощущать выгорание на работе и в 55% меньше вероятности активно искать другую работу. Эти цифры приводят к одному очевидному заключению: лидеры должны осознавать и активно формировать культуру в соответствии с бизнес-целями и ценностями.
Ценная схема для определения различных типов организационной культуры — это Конкурирующий Система Значений, разработанный Кимом С. Камероном и Робертом Э. Куинном. Эта схема делит организационные культуры на четыре типа на основе двух измерений: внутренней и внешней направленности и гибкости и контроля. Камерон и Куинн использовали эту модель, чтобы разделить культуры на четыре категории:
– Культура Адхократии: акцентирует внимание на инновациях, гибкости и динамичном подходе к решению проблем.
– Клановая Культура: акцентируется на внутреннем фокусе и интеграции, приоритизируя сотрудничество, доверие и благополучие сотрудников.
– Культура Иерархии: сосредотачивается на стабильности, контроле и внутренней эффективности, часто представляя формализованные процедуры и четкие организационные структуры.
– Рыночная Культура: нацелена на конкурентоспособность и достижение результатов, акцентируя внешнюю позиционирование и цели, ориентированные на результаты.
Ученые используют Конкурирующий Система Значений для понимания, классификации и сравнения различных организаций в своих исследованиях о том, как культура влияет на результативность — на плюс или на минус. Некоторые организации также используют эту схему как инструмент самооценки. Давайте рассмотрим характеристики, сильные стороны и слабые стороны каждого типа.
Культура адхократии динамична и предприимчива. Компании с такой культурой фокусируются на инновациях, креативности и рисковании. Они поощряют сотрудников экспериментировать, мыслить творчески и разрабатывать новые идеи. Эти компании “двигаются быстро и ломаются”, как сказал известный Марк Цукерберг из Facebook.
Гибкость и адаптивность являются ключевыми для этой организационной культуры, часто встречающейся в стартапах, технологических отраслях и маркетинге. Структуры обычно плоские для стимулирования гибкости и быстрого принятия решений. Рискование и эксперименты поощряются. Сотрудникам часто предоставляется значительная автономия и ответственность.
Плюсы:
Минусы:
В общем, адхократии лучше подходят для компаний с высокими темпами роста или тех, кто стремится нарушить отрасль. Если ваша компания на переднем крае инноваций, это может быть правильный тип культуры для вас.
Клановая культура похожа на семью, где господствуют сотрудничество, командная работа и чувство сообщества. Компании с клановой культурой приоритизируют вовлеченность сотрудников, обязательства и мораль. Лидерство обычно ориентировано на наставничество, с особым акцентом на взаимное доверие и лояльность. Организация инвестирует в своих сотрудников, способствуя поддерживающей атмосфере с акцентом на долгосрочное развитие сотрудников. Здесь есть крепкое сообщество и общие ценности.
Плюсы:
Минусы:
Для кого это? Клановая культура отлично подходит для некоммерческих организаций, организаций с ярко выраженной миссией, семейных компаний или отраслей, где медленность и методичность приводят к успеху. Это также хорошая культура для крупных компаний-наследниц с огромным брендовым капиталом.
Культура иерархии определяется структурой и формальностью. Компании с такой культурой приоритизируют стабильность, эффективность и предсказуемые результаты. Роли хорошо определены, процедуры и механизмы контроля последовательны, а цепь командования четка. Компании с культурой иерархии, возможно, не вызывают радостных эмоций, но они всегда выполняют работу в срок.
Плюсы:
Минусы:
Для кого это? Военные — очевидный пример структуры иерархии, но такая культура полезна для организации в любой высокорегулируемой отрасли или там, где безопасность и надежность играют ключевую роль. Юридические и финансовые службы, производственные и промышленные компании, организации государственного и частного сектора — все они могут получить преимущества от порядка, ответственности и предсказуемости, которые могут предоставить культуры иерархии.
Рыночные культуры ориентированы на результаты и конкурентоспособность. Компании с такой культурой фокусируются на достижении результатов и превосходстве над конкурентами. Они акцентируют внешний успех и финансовый результат, ориентируясь на цели, задачи и показатели производительности. Сотрудники в рыночных культурах мотивированы конкуренцией и часто вознаграждаются на основе своих достижений и вклада в успех компании.
Плюсы:
Минусы:
Для кого это? Такая культура “контракты только для закрывателей” может быть полезна для организаций, ориентированных на продажу и участвующих в высококонкурентных отраслях. Компании в сфере недвижимости, сети розничной торговли, компании-разработчики программного обеспечения, инвестиционные банки, поставщики услуг и компании в сфере медиа и развлечений часто процветают с рыночными культурами.
Итак, как лидеры могут выбирать и создавать правильную корпоративную культуру? Процесс начинается с оценки и картографирования текущей культуры организации в соответствии с бизнес-целями. Культурный аудит поможет вам понять, с чего вы начинаете. Поскольку культуру трудно заметить для людей, работающих внутри организации, многие лидеры считают более продуктивным нанимать экспертов-консультантов.
Как только картина прояснилась, используйте схему для сопоставления стратегических целей с культурными атрибутами, необходимыми для их достижения, и разработайте стратегию и план реализации с четкими целями и метриками: На какие поведенческие модели вы нацелены? Как хотите, чтобы люди действовали, и почему? Как вы будете контролировать, чтобы изменения были долговечными и устойчивыми? Затем сформируйте команду, способную и мотивированную для реализации плана, помня, что изменение организационной культуры — это не марафон, а длительный процесс.
Перераспределите ресурсы и пересмотрите политику управления человеческими ресурсами, системы управления производительностью и структуры вознаграждения для поддержки желаемой культуры. Вовлеките сотрудников в процесс, чтобы обеспечить их поддержку и собрать разнообразные точки зрения. Лидеры должны моделировать желаемые поведенческие изменения и часто и громко отстаивать эти изменения. Нанимайте и продвигайте людей, чьи ценности соответствуют культурным амбициям компании, предлагайте программы обучения, укрепляющие желаемые культурные атрибуты, и отмечайте успехи.
Главный Вывод
Культурное изменение — это долгий и сложный процесс, который требует постоянного обязательства, четкой коммуникации и согласования организационных практик с желаемыми культурными атрибутами. Тем не менее, награда стоит затраченных усилий. Помните, у каждой организации есть культура, на плю
