В многих компаниях стены между отделами становятся ниже, чтобы ранее изолированные группы могли работать вместе над общей целью. Главный бизнес-офицер Zensar Ануп Реге отметил ключевое партнерство в современных бизнесах: объединение CMO и CIO. Он заметил, что отношения между этими двумя позициями и их отделами являются ключевыми для успеха каждой компании в будущем. Разговор об этом партнерстве, почему оно важно и как поддерживать крепкие отношения, я вел интервью с ним.
Прежде чем мы перешли в эру искусственного интеллекта, насколько часто CIO и CMO вообще работали вместе?
Реге: Я бы сказал очень редко. И это касается не только CIO и CMO. В каждой организации есть три столпа, которые двигают организацию. У вас есть организация по основным продуктам и услугам, организация CMO и организация CIO. Все остальное – это служебные функции вокруг них. В большинстве предприятий по всему миру вы обнаружите, что эти три организации ведут себя изолированно. Они разговаривают только при необходимости. Я бы не сказал, что искусственный интеллект спровоцировал их сближение. Тем, что спровоцировало их сближение, является магический ингредиент под названием данные. Именно данные заставили всех работать вместе, потому что без данных ничего не будет работать.
Если не искусственный интеллект, что заставило всех осознать необходимость начать инвентаризацию данных и начать работать вместе, чтобы использовать их?
Даже если вернуться на 30, 40 лет, священная цель каждой маркетинговой кампании – это то, что они называют персонализацией один к одному. Это не очень просто добиться. То, что произошло, – это ускорение необходимости этой персонализации, этой сверх-персонализации, вызванное социальными медиа и некоторыми другими вещами. Единственный способ для компаний приблизиться к этому – это данные. Знание о том, кто их клиенты, кто их цель, каковы их поведение, каковы их паттерны, все это. Если я получаю что-то, что для меня актуально, я это рассмотрю. Я думаю, что это совокупность всех этих аспектов заставила организации действительно сосредоточиться на данных в большой степени.
Упрощенно говоря, любой продукт и услуга, которые у меня есть, должны быть маркетингово эффективно продаваться. Для того, чтобы эффективно маркетингово продавать его, мне нужно знать, кому его маркетинговать. Этот маркетинг порождает набор данных. Он порождает набор ожиданий у клиентов. Как только эти ожидания клиентов порождаются, то, когда клиент начинает взаимодействовать с организацией, это впечатление должно быть реализовано в приложениях, платформах, во всех точках взаимодействия с ними.
Именно здесь вступает организация CIO. Эта организация полагается на те же данные, потому что им нужно быть актуальными для клиентов, которые сейчас используют их платформу для того, чтобы испытать то, что им рекламировали. Это впечатление порождает данные. Будь то хорошее впечатление или плохое, оно порождает данные. И эти данные актуальны для других двух аспектов, потому что маркетологи захотят знать, каково было впечатление, чтобы они могли исправить все, что требуется. Команда продуктов и услуг должна знать эти данные, потому что они могут затем создать следующую версию своего продукта или услуги на основе этих данных.
Если подумать об этом, это как непрерывный цикл. Там, где это работает идеально, эти организации действительно успешны, потому что они всегда на связи с клиентами. Они знают, чего хотят клиенты. Они делают то, что актуально. Они реагируют, хорошо взаимодействуют с клиентами.
Где этот механизм нарушается, это не работает. В большинстве мест это не работало из-за изоляции, сейчас организации сближаются. У многих из них есть долгий путь к тому, чтобы все инфраструктуры данных работали очень хорошо.
Что нужно для начала формирования отношений между CMO, CIO и их организациями?
Все чаще увеличивается концепция: некоторые называют это вертикализацией, другие – потоками ценности. Вы больше не функционируете как “команды способностей”. Если вы подумаете об организации CMO, организации CIO, они были “организациями способностей”. Одни занимались технологиями, другие – маркетингом.
Способности больше не являются тем, как теперь организована организация. Организация организована вертикально. Например, если я организация по продажам, то моя задача – продавать продукцию на рынке, тогда я создам вертикальный поток ценности, а результатом будет увеличение на Х процентов или X объемов выручки в долларах. Для достижения этого вертикальная организация будет иметь маркетолога. В ней могут быть специалист по продукту, экспериментатор, технолог. Все они работают в направлении одной цели. Они могут сделать клиента всегда счастливым. Они получают необходимое обслуживание. Их КПЭ могут быть немного по-разному организованы, но здесь также будет сходная вертикальная структура, которая начнет давать результат.
На рынке есть стартапы, есть крупные предприятия, которые уже изменили свою модель. Некоторые переключаются на эту модель.
Когда организации объединяются таким образом, насколько легко CMO и CIO находят общий язык? Обычно ли они быстро приходят к согласию о том, что нужно и как это делать?
Это может варьироваться, но по моему опыту это похоже на левое и правое полушарие, которые пытаются общаться друг с другом и аргументировать свои действия, потому что способы мышления обеих групп очень различны. Одни более творчески мыслят, другие – более ориентированы на технологии.
Вы также увидите динамику в большинстве организаций. Во многих случаях CMO является внутренним клиентом CIO. Очень часто они предоставляют инфраструктуру маркетинга для того, чтобы запускать кампании, для того, чтобы запускать маркетинговые инициативы. Эти динамики не облегчают ситуацию. Если у вас сложившаяся практика действовать как внутренний клиент, то вы будете и продолжать действовать так же. Силы не сбалансированы.
То, что мы видим в зрелых организациях, – это сообщения сверху – переналадка – и люди находят компромисс, чтобы сделать это работающим. Я наблюдаю множество изменений в поведении, которые происходят, что разрушает старые способы взаимодействия этих точек взаимодействия.
Каковы наибольшие расхождения, которые вы видите между CMO и CIO, которые сближаются?
Прежде, многие из них касались недостаточной стратегической ориентации. Во многих организациях до перехода в новую эру работы, функция CIO почти воспринималась как фоновая функция. Они были исполнителями. Они не определяли стратегию. В то время как маркетинг всегда использовали для проведения стратегии, потому что маркетинг обычно представлял стратегическое направление компании: сообщения о продукте. Они обычно были людьми, чтобы доставить это на рынок. Прежде было различие в понимании бизнес-стратегии одними и ее определениями другими.
Я думаю, с этой моделью потока ценностей, эта часть начинает выравниваться, потому что теперь у всех общий результат. Все должны выстроиться по стратегии. Всем нужно дойти к общему пониманию. Поскольку была большая пропасть, именно здесь возникали разногласия. Люди не могли понять бизнес-стратегию, и другие ее определяли.
Я думаю, с тем, что всеми языками стало быть общее последнее звено данных и переходом к нашим ценностным моделям, я думаю, что эти разногласия были разрешены, независимо от того, согласятся ли люди между собой. Люди находят общий язык и начинают работать вместе для достижения успеха.
Мы говорили о CMO и CIO, но данные проникают во всю организацию, и поскольку происходят изменения, всем нужно работать с другими больше. Вы видите какие-либо проблемы в привлечении всех к столу?
Исходя из того, что я видел, я думаю, что организация продуктов, организация CMO, организация CIO все больше выстраивают общий язык. Я думаю, что единственное место, где все еще существует разрыв, – это финансы. Обычно финансы и бюджеты все еще контролируются финансовыми командами. Финансовым командам, хотя они являются основными в стратегии, поручены другие параметры управления, особенно для [публичных] компаний. Это одна организация, которую мы еще не видим полностью выровненной с моделью потока ценностей. И вы по-прежнему видите этот разрыв в том, в какие усилия и ресурсы идет в любую организацию с точки зрения бюджета. Вы также увидите, что в большинстве компаний большинство инфраструктур данных не так хороши. Финансы почти изолированы от всей этой инфраструктуры. Многие финансовые решения принимаются на основе чистых цифр, а не на основе 360-градусного взгляда на бизнес. Это может создать уровень разобщенности, который мы все еще видим в некоторых компаниях.
Впереди, насколько важными станут отношения CMO-CIO?
Эти отношения определят успех каждой компании. Как сказал мне один коллега: худшее, что вы можете сделать, это провести блестящую маркетинговую кампанию и потом провалиться в исполнении, потому что тогда люди перестают доверять бренду. Если я CMO, в моих интересах поддерживать тесную связь моей организации CIO и организации платформы. Если я хочу последующих успехов в моем маркетинге, я должен убедиться, что все, что следует за тем, что мы рекламировали, соответствует обещаниям, данные зафиксированные в маркетинге. Это общий фактор для всех них. Я вижу, что это поведение меняется, и я вижу, что это отлично работает с зрелыми организациями.
Какой совет вы дали бы в дальнейшем CMO и CIO, чтобы поддерживать крепкие отношения?
Согласовываться по общим результатам. Эти результаты должны быть бизнес-результатами, потому что тогда все разговоры станут проще. Вы говорите об общ
