Любой выпускник MBA сможет объяснить вам, как развернуться кривая корпоративной зрелости, даже если ему надеть повязку на глаза.
Но если попросить его описать точки перелома на его личной карьерной траектории от предпринимателя до генерального директора, то он скорее всего столкнется с пустым взглядом.
В наших усилиях воспитать будущих лидеров, которые будут развивать нашу экономику, мы справедливо стремимся к благополучию компании. Однако в нашем упоре на аналитику и транзакционность мы часто упускаем из виду важность личностного роста, что приносит большой вред тем, кто в итоге окажется во главе наших корпораций.
На основе того, что мы знаем сегодня, развитие личности в целом и самопознание – одни из наиболее мощных драйверов успеха в развитии лидерства.
Путь, который предприниматели проходят, включает множество возможностей для обоих, и все, что нужно лидеру, нацеленному на рост, – это Норд-Стар для навигации.
Одна модель, которая предоставляет именно это, – модель Семи Архетипов Лидерства, которая может помочь вам поставить цели и самоанализировать, развиваясь вместе с вашей компанией.
Лидеры не просто растут; они совместно эволюционируют со своими компаниями.
По мере роста компании в сложности, также растет список желаемых навыков, которые размещаются на ее лидерство, требуя от них новых навыков и подходов на постоянной основе.
Процесс собственной переориентации может быть болезненным. Ни одна другая роль не требует от тех, кто ее занимает, такого радикального изменения своего поведения и компетенций, часто без четких указателей или внешней поддержки.
Для большинства лидеров, находящихся на грани переломного момента, единственный сигнал, который они получают, – это ползучее чувство, что компании нужно что-то, чего они не могут предоставить.
Слушание этого чувства, а не отбрасывание его, является вопросом первостепенной важности. Также важно понимать, что часто правильным способом справиться с этим является становление похожим на лидера.
Исследование McKinsey показало, что генеральные директора, взявшие на себя новые роли, часто добиваются успеха, посвящая первые шесть-двенадцать месяцев личному росту и организационным трансформациям. При этом ключевым является внимательное прослушивание вашей организации, вашего персонала, а также ваших собственных эмоций и реакций, и знание, какой “большой вопрос” ставить в приоритет.
Однако знание того, что вашей компании сегодня нужно от вас, недостаточно. Задача лидера – проложить путь к будущему, что требует знания, куда идет корабль.
Хотя каждое путешествие роста, которое лидер и его компания разделяют, уникально, существует семь архетипов, появляющихся на ключевых точках перелома в рамках модели Семи Архетипов Лидерства.
При прочтении ниже приведенного, обратите внимание, с каким архетипом вы сегодня наиболее сильно идентифицируетесь. Является ли это лидером, которого ваши компания наиболее отчаянно нуждается?
Если нет, какой архетип требует ваша компания, и что вам нужно сделать, чтобы воплотить его в полной мере?
В начале пути компании большинство лидеров берут на себя роль Самоучки. Этот лидер изобретателен почти до скромности, готов надеть любую шапку, чтобы сделать компанию снова выжившей на следующей неделе. Самоучка процветает в средах неопределенности или быстро учится их переносить, и его главная задача – воплотить будущее компании путем чистой решимости и творчества. Это игровая площадка для предпринимателя и их команд, наполненная ниндзями и звездами рока.
“В начале создания компании вам требуются методы повышенной эффективности и совершенно иное мышление, чем позже”, – отметили Майк и Аарон Холл, сооснователи Anza Renewables, в ходе нашего обсуждения перехода от предпринимателя к генеральному директору.
“Это не бинарный переключатель, который можно включить или выключить. Существует спектр лидерства, начинающийся с самоучки-предпринимателя и развивающийся в различные роли и требования, основанные на потребностях компании”, – добавили они во вспоминании о своем пребывании у штурвала поставщика солнечной энергии и хранилища энергии.
Поскольку компания начинает набирать обороты и самые критические жизненно важные логистические задачи переданы новым наймам, многие лидеры обнаруживают в себе черты архетипа Продавца. Этот лидер преуспевает в построении отношений, продаже видения и увеличении доходов, либо чистой настойчивостью, либо харизматичным талантом. Его главная задача – установить контакт с клиентами и заинтересованными сторонами, чтобы установить полностью проработанное соответствие продукта и рынка и вырисовать решительное рыночное присутствие.
Решатель Проблем – лидер, вызываемый в период большой необходимости в ясности и решительности. Со временем, компания неизбежно сталкивается с несколькими экзистенциальными кризисами, каждый из которых требует стратегических перестроек и мгновенных поворотов. Во время необычных времен требуется необычное лидерство, и Решатель Проблем принимает на себя свою аналитическую, прагматичную и решительную природу, чтобы проложить путь вперед. Для многих предпринимателей это первый архетип, который действительно вынуждает их выходить за пределы. Опыт и прошлые уроки помогают справиться с требованиями, предъявляемыми к Решателю Проблем, и многие опираются на поддержку своих сетей и внешних консультантов.
Для растущего числа лидеров это время, когда они серьезно относятся к своему личному росту и наставничеству. “Быть генеральным директором – одна из самых тяжелых ролей, которую может иметь человек. Прежде запрос на помощь был табу, но, к счастью, мы видим рост числа генеральных директоров, вступающих в менторские и коучинговые отношения. Большая роль в этом сыграли советы директоров, и часто генеральных директоров настоятельно просят получить внешнюю поддержку для своего лидерского роста, особенно когда требуется выступить в роли решателя проблем,” – отметил Константин Александракис, генеральный директор Russell Reynolds Associates, в ходе нашего недавнего обсуждения о новом подходе компании к росту лидерства и исполнительному менторству.
Естественным дополнением к вышесказанному является архетип Стабилизатора. После каждого шторма наступает момент отдыха, который предоставляет возможности для триажа, консолидации и сжатия. Стабилизатор фокусируется на эффективности, оптимизации и прибыльности, чтобы сохранить достигнутое и установить устойчивые траектории для будущего роста. Предприниматели, вырастившие свои компании с первого дня, часто находят роль Стабилизатора особенно трудной. Сокращение затрат, избавление от друзей и переосмысление полос – неприятные задачи, не говоря уже о тех, кто построил всё с нуля самостоятельно.
По мере того как компания зреет и на борту появляется больше помощников, возникает точка перелома, требующая появления архетипа Мечтателя. Этот лидер смело глядит вдаль за горизонт и строит повествования и мосты к долгосрочному будущему. Мечтатели живут и умирают от вдохновения, креативности и инноваций, и им приходится найти способы избавиться от оков, удерживающих компанию у ее оснований сегодня. Стать версией Стива Джобса на вызов не так-то просто, особенно когда повседневные требования роли полностью занимают ваш ум. Найти время оторваться часто сложнее, чем кажется.
По мере того, как компания продолжает масштабироваться, она начинает требовать архетипа, близкого к генеральному директору, чем к предпринимателю. Роль Великого Организатора заключается в основании и эффективности, и фокус здесь менее на личном влиянии и более на то, что может достичь ваша команда. Эти лидеры сосредотачиваются на стимулировании и культуре организации, и их основные валюты – это эффективность, сотрудничество и доверие. Принятие роли Великого Организатора требует ослабления узд и передачи управления другим, задача, с которой многие предприниматели могут столкнуться с трудностями, особенно если им предложено занять эту роль вскоре после того, как они были Самоучками.
“Когда компания достигает отметки в 200 человек или более, работа генерального директора становится HR. Вам нужно научиться завершать задачи через других, а не только через себя, и установка правильной культуры с помощью примера и лидерства – главная задача,” – поделились Майк и Аарон Холл.
Наконец, мы приходим к Агенту Изменения. Этот лидер вызывается к штурвалу, когда другие архетипы исчерпали свои инструменты. Агенты Изменения призваны безопасно провести организацию через масштабные трансформации и процессы изменения, переориентируя и перенастраивая компанию на будущее. Эта роль часто включает в себя отказ от одной или нескольких сторон компании, будь то конкретные отделы или предыдущие видения и рабочие модели. Таким образом, Агенты Изменения извлекают пользу из возможности сосредоточиться на благополучии компании и культуре, а не только на ее простой непрерывности, требуя человекоцентричного подхода и способности видеть за горизонтом статус-кво.
“Моя карьера была серией S-кривых,” – вспоминал Дебашиш Чатерджи, генеральный директор LTIMindtree, о своей карьере, которая привела его от руководства несколькими крупными компаниями к его текущей роли во глобальной IT-сервисной компании, котируемой на бирже.
“Я занимал множество ролей и олицетворял ДНК множества стилей лидерства за время моего
