Александр Бахманн является основателем и генеральным директором Митго. Долгое время считалось, что компании должны быть возглавляемы одним лидером. Однако в современной корпоративной структуре концепция найма со-генерального директора становится все более популярной. Некоторые компании, которые экспериментировали с этой концепцией совместного руководства, включают Oracle, Chipotle, Jefferies Financial Group и Goldman Sachs.
Исследование Harvard Business Review также указало, что почти 60% компаний с со-генеральными директорами превзошли те, у которых один генеральный директор, причем срок руководства со-генеральных директоров был примерно таким же, как у единственных генеральных директоров, в среднем пять лет.
Еще одно исследование Harvard Business в 2022 году показало, что компании с со-генеральными директорами в руководстве обеспечили среднегодовую доходность для акционеров на уровне 9,5%, превышающую средние значения индекса в 6,9%.
Это потому, что совместное руководство может потенциально привести к лучшим принятиям решений, улучшенной инновационности и лучшему риск-менеджменту. Хотя мне потребовалось некоторое время и много размышлений, чтобы понять и принять это, в этом году я представил со-генерального директора в нашу компанию.
Я начал свой предпринимательский путь в качестве генерального директора и основателя в 2009 году с Admitad, одной из крупнейших сетей по партнерскому маркетингу. На протяжении лет наша компания превратилась в то, что теперь связывает наших рекламодателей с более чем 500 миллионами клиентов ежемесячно по всему миру и создала холдинговую компанию, Группу Митго.
Вот мои упрощенные мысли о преимуществах привлечения со-генерального директора в компанию.
Основной причиной найма со-генерального директора для Группы Митго было достижение идеального баланса между управлением существующими и созданием чего-то нового. Как проактивный предприниматель, стремящийся к созданию чего-то нового и росту существующих предприятий, мы получили возможность создать различные бизнес-подразделения.
Как генеральный директор, вы помогаете своей команде создавать подразделения, обеспечиваете их ресурсами и даете им возможности для самостоятельного развития. Не смотря на талантливость команды, одной области, в которой ей могло не хватать опыта. Поскольку я начинал все с нуля, у меня был годы опыта и я всегда был здесь. Это не позволяло командам развиваться независимо, что поглощало 70-80% моего основного времени.
Для новых проектов мы сталкивались с многими проблемами, которые могли бы быть легко избежаны, если бы у команды уже был опыт в этом. Так что мне всегда приходилось находиться здесь, чтобы обеспечить работу над крупномасштабными проектами. Эта двойная роль заставила меня понять, что мне действительно нужно отойти от отдела, который не требует моего присутствия, например, HR или отдел продаж.
Этот процесс принятия решений заставил меня рассмотреть структуру со-генеральных директоров в Группе Митго, поскольку я осознал важность совместного руководства, которое потенциально могло бы решить эти проблемы. Теперь у нас есть Артем Озерков, ранее занимавший должность вице-президента отдела партнерских услуг, в качестве со-генерального директора в Группе Митго.
Я считаю, что наличие со-генеральных директоров – это эффективная форма корпоративного управления. В Группе Митго наличие со-генерального директора предлагает ряд преимуществ, которые в конечном итоге приводят к организационному успеху. Прежде всего, модель со-генерального директора позволила нам работать над нашим самым большим вызовом, который заключался в фокусировке на новых проектах и инициативах. Теперь, с двумя лидерами, делящими ответственность, я могу более эффективно распределять свое время и внимание. Так что сейчас у меня 60/40 разделение: я трачу 60% времени на новые вещи и 40% на существующие бизнесы. Идеальным вариантом, однако, было бы соотношение 80/20 или 70/30.
Более того, поскольку у нас есть несколько бизнесов в Группе Митго, совместное руководство может распределять ресурсы между различными бизнесами для обеспечения эффективного использования финансов, человеческого капитала и времени. Это привело к более сбалансированному подходу к способностям в решении проблем и общему принятию решений.
Еще одним преимуществом, которое я испытал, была возможность использовать разнообразные точки зрения. Я всегда считал, что работа над новыми проектами и разработка инновационных решений легко мне дается. Однако мне не нужно полностью присутствовать, чтобы воплотить эти идеи в жизнь. Мне нужны умы и отличное сотрудничество, чтобы привнести свои видения и идеи, и я просто их поддерживаю. Именно так и должно быть. Вы нанимаете профессионала и инноватора, и верите им, позволяя им принимать решения.
Теперь я свободнее и способен создавать продукты и идеи на основе потребностей клиентов существующих бизнесов, а также сосредотачиваться на инновациях. В целом модель со-генерального директора в Группе Митго способствовала сбалансированному руководству, операционной эффективности и лучшей работе существующих и новых бизнесов.
Как и в любом бизнесе, внедрение модели со-генерального директора сопряжено со своими собственными вызовами и рисками, которые необходимо правильно решить. Одним из основных вызовов, с которыми я столкнулся во время перехода от одного генерального директора к модели со-генеральных директоров, стало отпускание и доверие со-генеральному директору в принятии ключевых решений и ответственности. Как проактивный генеральный директор, видящий и наблюдающий все, я столкнулся с вызовом отпускания, что для меня сложно.
Может быть немного трудно доверить кому-то свои доходы, будущие инвестиции и бюджет. Поскольку мы предприятие, которое поощряет предпринимательство и инвестирует в бизнес, это была для меня единственная большая проблема. Поэтому мне пришлось доверить второму генеральному директору вложение в будущее.
Как я это сделал? Мне пришлось поработать над самоконтролем. Это более связано с страхом потери этого со-генерального директора, потому что вы всегда хотите, чтобы он справлялся с важными задачами, но в то же время не позволяете ему это делать. Есть еще одно высказывание: “Мы все об этом подумали, и я решил”. Для преодоления этих вызовов ключевым является эффективное коммуникация.
Для меня правильным со-генеральным директором должен был быть кто-то, кого я знал и кому доверял. Как предприниматель, вам нужно быть достаточно наблюдательным, чтобы выбрать правильного со-лидера компании – человека, которому можно доверять. Человека, который может принимать критические решения, брать на себя ответственность и продвигать миссию компании вперед.
Мы еще не видели результатов этого решения, поскольку прошло менее года с момента создания этой должности, но я уже чувствую мощь этого сотрудничества.
Forbes Business Council является ведущей организацией роста и делового общения для бизнесменов и лидеров. Подхожу ли я?
