Рабочее пространство претерпело значительные изменения за последние четыре года. COVID, искусственный интеллект, инфляция, сокращение поставок и нехватка рабочей силы оказали ощутимое воздействие на работников и их представление о работе. Но что это значит в плане того, куда мы движемся?
Предсказать будущее работы невозможно без шара судьбы, но в ходе моего интервью с Джошем Берсином, аналитиком и генеральным директором консалтинговой фирмы The Josh Bersin Company, он поделился четырьмя ключевыми прогнозами относительно будущего труда.
К числу февраля 2024 года в США было открыто 9,5 миллиона рабочих мест, но только 6,5 миллиона безработных. Эта тенденция сохраняется уже четыре года и ожидается ее длительное сохранение в связи с выходом на пенсию пикового числа представителей поколения “бэби-бумеров” и недостатком молодых работников для их замены.
Берсин объясняет: “Нехватка рабочей силы будет длительной. Раньше вы могли расширять вашу компанию, нанимая больше людей. Теперь это не так. Для того чтобы продолжать увеличивать выручку, организациям понадобится получать больше выручки с одного работника. Будущее заключается в развитии навыков сотрудников и повышении производительности людей”.
Это означает, что лидерам придется по-новому мыслить о культуре рабочего места. Молодые люди отдают предпочтение включенности и уважению гораздо больше, чем предыдущие поколения. Получение зарплаты уже недостаточно, также важно, чтобы они чувствовали удовлетворение от работы, которую они выполняют, и от того, как они ее выполняют. Лидерам нужно подходить к культуре так же, как они делали это со структурой работы в прошлом. Оценки на культуру, намеренные культурообразующие мероприятия и стратегия – ключи к такому подходу.
Берсин сказал: “Две трети генеральных директоров говорят, что они занимаются бизнесом трансформации, что заметно увеличилось за последние годы. Это означает, что будут созданы более плоские организации, в которых люди будут быстрее менять рабочие места, чтобы приспосабливаться к быстрому темпу изменений”.
Из-за быстрого темпа изменений в таких областях, как технология, конкуренция, политика и изменения в демографии рабочего места, стратегии на пять лет становятся менее распространенными. Вместо этого лидерам нужно иметь долгосрочный стремительный план с возможностью часто менять направление. Гибкие организации, которые могут выстраивать соответствие должностей с новыми тенденциями и конкурентными плюсами, будут процветать.
К примеру, компании потребительских товаров быстро меняются под воздействием потребностей потребителей: они переходят к более плоским организационным структурам и чаще меняют роли сотрудников, чем раньше. В компании Novartis сотрудникам говорят, что они “неменеджеры”, что означает, что каждый сотрудник может высказать свое мнение, увидев возможность улучшения.
Сегодня трудовая популяция все меньше определяет свою личность своей работой. В прошлом было более распространено, что люди начинали знакомство с тем, чем они профессионально занимаются. Сегодня это намного менее распространено, так как люди принимают полные аспекты своей личности вне работы.
Берсин добавляет: “Сотрудники активизированы. Раньше вы становились работой; сейчас я хочу, чтобы эта работа стала тем, чем я хочу, чтобы она была. Уровень возможностей и автономии гораздо выше, чем у предыдущих поколений”.
Искусственный интеллект также ускоряет эту тенденцию. Берсин объясняет: “Исторически технологии автоматизировали транзакционные процессы. ИИ совершенно другой. ИИ учится и приспосабливается со временем. Это будет иметь значительное влияние на подбор персонала и найм”.
Влияние ИИ на опыт сотрудников – от подбора персонала до найма, управления результативностью и планирования последующих шагов – будет увеличиваться. Критически важно, как лидеры будут использовать технологию для балансирования эффективности и инклюзивности.
“Исторически у HR не было много власти, и для профессионалов в этой области не было много тренинга. Мы не переосмыслили модель лидерства и то, что означает лидерство, с тех пор, как современное рабочее пространство началось в 1950-е годы. В будущем каждый будет обучен лидерству, даже работники первой линии, которые не управляют людьми. Каждый, кто находится в контакте с клиентом, создает ценность. Организации должны демократизировать идеи лидерства, чтобы получить больше доходов с одного сотрудника для роста. Каждый сотрудник станет более мощным. Это значит инвестировать в людей как в активы, а не как в расходы”.
Поскольку рост будет связан с производительностью сотрудников и инновациями в будущем, HR-лидеры будут увеличивать свою власть и влияние. Отвечая за развитие сотрудников и опыт сотрудничества, HR станет центром культуры для организаций и ключевой частью стратегии конкурентного развития и роста.
В результате эксперты предсказывают, что доля равной оплаты для HR-лидеров в верхнем руководстве изменится с увеличением этой власти. Доля фирм S&P 1500, включивших HR-руководителя в свою пятерку самых высокооплачиваемых руководителей верхнего состава, выросла с 0,5% в 1992 году до 13% в 2022 году.
Что касается будущего многообразия, равенства и включенности, Берсин предсказывает, что “МВВ станет частью бизнес-стратегии, а не частью стратегии человеческих ресурсов (HR)”. Он рекомендует полностью переместить ее из HR. Вместо этого он предлагает интегрировать это в культуру, используя данные для изменения восприятий. Люди не могут спорить с реальными данными о различиях в многообразии и включенности. Кроме того, он утверждает, что лидерам нужно принять “культуру приглашения”, где каждый несет ответственность за МВВ и устанавливает неизменное ожидание включенного поведения.
Будущее работы постоянно меняется, и это непрецедентные времена быстрых изменений. Чтобы развиваться как организация в будущем, лидеры должны придать приоритет культуре и поддерживать сотрудников в преодолении постоянной нестабильности.
