Сегодня наиболее ценные и быстрорастущие фирмы управляются совершенно по-другому, чем среднестатистические компании. В то время как некоторые аналитики мучаются над будущим воздействием искусственного интеллекта на управление, более насущной и важной задачей для большинства фирм является понимание, описание и овладение революционными изменениями в управлении, которые уже произошли. Как сказала исполнительный образователь Тэмми Эриксон на вебинаре Drucker Forum в марте 2024 года, “Мы должны быть готовы перевернуть способ мышления о том, как мы проектируем и управляем организациями”.
Таким образом, перелом в управлении уже произошел. Это не то, что произойдет в будущем. Вместо этого мы должны следовать совету Питера Друкера 1997 года и “выглядывать в окно и видеть то, что видно, но еще не было видно”.
На самом деле, наиболее быстрорастущие фирмы больше не занимаются инертными методами и процессами, иерархическим контролем, выходами и прибылями – способ управления, который приводит к низкой способности к адаптации и инновациям и низкому уровню вовлеченности сотрудников.
Вместо этого, как показано на рисунке 1, наиболее быстрорастущие фирмы олицетворяют динамические мировоззрения, которые приводят к созданию ценности, полномочиям, совместным сетям и результатам, обеспечиваемым процессами, а также быстрому росту.
На протяжении 20 века и не только, “как” управления было ясно. Управление было системой методов, процессов, инструментов и правил. ‘Система’ имела разные наименования в разное время и в разных контекстах, включая: Научное управление, Гибкое производство, Гибкое Шесть Сигм, Общее управление качеством, Бизнес-процессное переосмысление, Окружение, Крайнее программирование, Управление способностями. Это было поддержано Всемирным опросом по управлению, ISO 9000, преподаванием в бизнес-школах и в большинстве крупных фирм и по сей день.
Человеческие факторы не полностью игнорировались в этой “системе управления”. Но при реализации они были замалчиваны или признавались подчиненным местом. Это потому, что система управления методов и процессов рассматривается как научная, объективная, надежная, логичная, последовательная, аналитическая, надежная, эффективная, производительная и прибыльная. Исходя из этих качеств, практики управления 20 века были – и до сих пор остаются – крайне уверенными в правильности своего мышления.
Эти “объективные” методы и процессы подкреплялись фокусом на заработке денег, сильным иерархическим контролем и доставкой результатов, как показано слева на рисунке 1. Результатом этого было как низкая способность к адаптации и инновациям для реагирования на изменяющиеся потребности клиентов, так и низкий уровень вовлеченности персонала.
Тем временем в этом мире человеческие факторы, такие как мировоззрения, эмпатия, цели, характер и повествования, рассматривались как ненаучные, субъективные, не последовательные, нелогические, ненадежные, неэффективные, неприбыльные и, в конечном итоге, неэффективные. Неудивительно, 20-вековые менеджеры были пренебрежительны к такому мышлению.
Теперь странным образом появился новый вид фирм. Эти фирмы продолжают применять методы и процессы, но сейчас мировоззрения, цели, бизнес-модели, ценности и культура руководят и движут методами и процессами.
Конкретная терминология может различаться от фирмы к фирме. Apple говорит о другой ‘культуре’. Microsoft говорит о ‘мировоззрении’, ‘эмпатии’ и ‘ценностях.’ Amazon говорит о ‘другом типе лидерства’ и ‘работе на клиента’. Другие фирмы говорят о ‘ментальных моделях’ и ‘повествованиях.’ Манифест Agile говорит о том, что ценит “личности и взаимодействия” больше, чем “процессы и инструменты.” В LVMH генеральный директор Бернар Арно говорит о том, что дает дизайнерам ‘свободу без ограничений’.
Дженсен Хуанг, генеральный директор вновь выросшего гиганта компаний, Nvidia, акцентирует характер. Как сообщается в Moneywise, Хуанг недавно описал необходимую силу и выносливость в разговоре в школе бизнеса Стэнфорда. Дженсен сказал: “Я убирал туалеты больше, чем все вы вместе взятые.” В своей компании “Хуанг использует термин ‘страдания и боли’, видя вызовы как возможности укрепить и совершенствовать характер организации. Для Хуанга истинная величина личности происходит от характера, а не интеллекта, и характер формируется на опыте трудностей”.
Мировоззрения и ценности подкрепляются бизнес-моделями, которые создают ценность для клиентов, делегируют полномочия лидерам и совместных сетей по всей фирме, а также результатами, обеспечиваемыми процессами, как показано на правой стороне рисунка 1.
Мировоззрения, цели, ценности, повествования и культура, которые движут этими фирмами, – это те вещи, которые управленчеству 20-го века в принципе отвергли как субъективные и ненаучные. И все же, к удивлению этих управленческих кадров 20-го века, фирмы, которые действовали “ненаучно” и “нелогично”, удивительно прибыльны и растут намного быстрее, чем фирмы, управляемые по научной системе методов и процессов (см. Рисунки 2, 3 и 4 ниже).
Этот новый вид фирм растет быстрее, потому что их менеджеры думают по-другому. Они обращают другой вид внимания на мир. Они не видят мир как нечто, что нужно расщепить на множество отдельных частей и компонентов, работающих в отношениях причина-следствие друг с другом. Они не принимают, что мир может быть понят путем разложения его на составляющие части и организации их в систему, которая затем может быть использована для манипуляции и контроля над миром.
Вместо этого наиболее быстрорастущие фирмы понимают, что, да, им необходимо обратить внимание на необходимость заработка денег для выживания, но они также понимают, что возник новый коммерческий контекст. Власть перешла к клиентам, у которых появились новые варианты и информация об этих вариантах. В результате интернета появились новые способы добавления ценности. Поэтому эти фирмы понимают, что должны понять и порадовать клиентов как необходимый предварительный шаг к заработку денег и созданию новых бизнес-моделей. Когда они делают это и приступают к вызову с силой и устойчивостью, они обнаруживают, что могут масштабироваться быстрее и зарабатывать намного больше.
Давайте возьмем пример индустриального индекса Доу-Джонса, обычно называемого “Доу”. Он содержит 30 очень уважаемых “блу-чип” фирм. Это фирмы, признанные на международном рынке, хорошо установленные, считающиеся финансово надежными и публично торгуемыми. Несмотря на широко известные ограничения индекса Доу-Джонса как меры общего состояния фондового рынка, индекс Доу стал синонимом в общественном сознании для оценки производительности американского фондового рынка в целом.
Тем не менее, даже несмотря на безупречные репутации этих фирм, лишь 12 из 30 фирм в индексе Доу-Джонса создавали ценность для своих заинтересованных сторон быстрее за 5 лет, чем средний показатель всех 500 фирм в индексе S&P 500.
Тем временем, часто критикуемые крупные фирмы в сфере технологий превосходят среднестатистических создателей ценности.
Ситуация аналогична в Европе. “Блу-чип” европейские фирмы показывают ту же разницу в показателях, что и американские фирмы.
Это не только крупные фирмы воплощают новую управленческую парадигму. Средние и малые фирмы преследуют тот же подход, включая Danaher, Signet Jewelers и E.L.F. Beauty.
Вопрос в том, когда или даже смогут ли среднестатистические фирмы догнать.
А также прочитайте:
Как наиболее быстрорастущие фирмы мыслят по-другому, чем среднестатистические фирмы
Управленческая парадигма, движущая наиболее ценные фирмы мира
Приложение: Рисунок 4: Самые быстро растущие фирмы США, Европы и Японии на апрель 2024 года.
